Jusqu’où pousser l’autonomie des équipes? Où contrôler, où laisser faire?
Quelles limites nous mettons nous en tant que manager pour donner de l’autonomie. A quel point essaie-t-on de régler nos propres problèmes et résoudre nos propre frustrations à travers notre équipe et nos décisions?
Ça a été un vrai challenge pour moi qui ai toujours eu besoin de beaucoup d’autonomie et d’indépendance pour me retrouver à devoir « contrôler » ce que les gens font. Contrôler les budgets, ça ne veut pas dire réduire les dépenses mais c’est s’assurer que les budgets soit également dépensé de manière adéquate et en pensant long terme.
On parle souvent de gestion en « bon père de famille », cette notion est tout d’abord assez patriarcale et remonte ici un biais important de notre société basé sur deux mille ans de religion judéo-chrétienne pour laquelle la famille et le père de famille gère les biens alors que la mère de famille s’occupe d’enfanter et de peupler le monde d’adeptes (les followers avant l’heure?) de la religion. Tout en résolvant les problèmes d’héritages créé avec la sédentarisation et la possession de territoire.
Comme je suis en perpétuelle remise en question et que je n’accepte jamais l’ordre établi, non pas pour le renverser mais pour le challenger et le rendre meilleur pour chacun, forcément je tique sur le terme: « en bon père de famille ». Et je lui préfère le terme de manière responsable et soutenable.
Responsable: où l’on mesure les impacts à court et moyen terme de nos actes et où l’on en assume les conséquences.
Soutenable: que les actes que l’on pose puissent se réaliser dans la continuité, à un rythme constant et où l’on se sent capable de garder ce rythme toute sa vie. Mais également qui n’hypothèque pas les générations futures et qui sont également soutenable pour notre écosystème, notre société et notre écologie en générale.
Pourquoi cette parabole sur l’histoire de l’Humanité?
Parce qu’avec la diminution du poids des religions et l’indépendance prise par chacune et chacun face au modèle de société perpétué jusqu’à présent. Grâce aux combats pour les égalités ou mieux pour l’abstraction des genres et des cultures et surtout grâce à l’éducation de tous, nous pouvons chacun à notre niveau être responsable de décisions soutenable.
Responsable de son parcours, responsable de son matériel, responsable de sa communication, responsable de … finalement de mettre tout en place pour faire son boulot.
J’aime considérer les membres de mon équipes comme des gens, indépendants, libres avec des points de vue différents des miens, qui remette en question mes propositions et que je challenge également.
Je vois chaque mission comme un voyage où nous sommes ensemble sur le bateau où la bonne entente doit primer et comme pour tout voyage il faut organiser un petit peu afin que tout ce passe au mieux. Avec mon expérience je propose des règles de bonnes gestions et leur propose de les appliquer pendant quelques jours pour les remettre en question ensuite et choisir l’une ou l’autre qu’on pourrait améliorer.
Mon expérience je l’ai basée sur tous les voyages que j’ai entrepris, où moi même j’ai remis complètement en question un certain ordre pour finalement comprendre ce que ceux avant moi avait mis en place et surtout pourquoi.
Pourquoi?
C’est sans doute le plus important: chaque décision doit être prise à condition qu’elle donne du sens dans le contexte visé. On peut prendre des décisions pour des contextes que l’équipe ne connaît pas, on fait alors confiance aux plus expérimentés, ou dans des contextes bien connus et on écrit ensemble notre décision.
Le contexte et la décision étant systématiquement lié, une décision dans un cadre précis pourra être complètement différente à un autre moment ou dans un autre cadre. Et c’est important d’accepter de changer, parfois très souvent de décision.
Et pour être certain que tout le monde comprenne bien et valide l’ensemble des décisions j’utilise la sociocratie 3.0, des éléments des principes SCRUM et d’XP. Et des principes Lean également.
Est-ce que ça marche? Toujours?
Non, ça ne marche pas toujours, parfois ça foire même bien, mais c’est là qu’on doit minimiser les risques et qu’on bases nos décisions toujours sur des risques mesurer.
On peut prendre des décisions qui sortent de l’ordinaire et se tromper pour revenir à quelque choses de plus consensuel et plus recevable pour chacun et je pense qu’on doit le faire régulièrement, s’autoriser à se tromper, à explorer de nouvelles pistes. Et il faut le faire pour découvrir de nouvelles choses.
Et comme chaque prise de risques, elle doit être mesurée: coût financier et temporel, impact sur les membres de l’équipe et la société, soutenabilité, acceptation et soutien de l’équipe.
Et ça donne quoi par exemple?
Une décision prise était avant le confinement le travail à distance 1 jour par semaine, jour libre mais jour obligatoire. Idéalement dans une autre entreprise (non concurrente) pour s’inspirer et échanger sur les méthodes de travail, rencontrer des gens et améliorer les connexions globales de l’entreprise et les contacts possible avec des start-ups. Une ou deux fois par an, faire la même chose dans une université au choix pour confronter les chercheurs avec la réalité du terrain.
Résultat(s)
J’ai été le seul à suivre le principe, parfois sans grande motivation. Certains travaillaient de chez eux mais les autres leur manquaient, les réunions d’équipes sont vite devenues compliquées vu les endroits où j’étais en télétravail qui ne bénéficiaient pas d’espaces au calme.
Certains lieux étaient payant (200€ / mois – budget prévu) et à cause de la lourdeur des procès d’achats rebutait même le plus motivé (moi).
Les entrepreneur que j’ai rencontré dans ces différents espaces étaient peu disponibles, leur journée bien remplie et ceux qui m’intéressaient étaient souvent absent.
Certains membres de l’équipe avaient vraiment difficile et n’aimait pas ne pas être « au travail », voir les gens, papoter au café, faire un break ensemble à midi pour le lunch…
Bref ça n’a pas été comme je le pensais.
Mais, tout le monde avait tous les outils pour le travail à distance, de grès ou de force et nous avions défini des règles pour que tout le monde soit présent physiquement lors de notre réunion d’équipe hebdomadaire.
De plus nous avons découvert les limites de chacun en terme d’adaptation aux changement, d’ouverture vers les autres… Tout le monde n’est pas un ancien introverti qui à pris le parti de la thérapie de choc, de forcer les rencontres, pour s’ouvrir au monde 🙂
Finalement l’expérimentation a coûté peu en numéraire (234 € HTVA) et en temps investi: 2-3% du temps de travail pendant 1 mois le temps de résolution des problèmes d’interconnexion et de recherches de lieux. Nous avons testé aussi ce qui allait nous tomber dessus quelques mois plus tard: le confinement. Et surtout nous avons appris sur nous mêmes, sur nos limites sociales, notre zone de confort.
La zone de confort c’est important!
On pousse souvent les gens hors de leur zone de confort en se disant, c’est mieux ainsi, il faut les pousser pour qu’ils donnent le meilleur d’eux même. Pourtant si on prend une machine elle à un rendement optimal à une certaine vitesse, avec une certaine consommation d’énergie dans certaines conditions.
Si je prends la course à pied, pousser les gens peut les blesser voir les détruire. Par contre on travail selon la technique des petits pas, sans jamais forcer on définit ensemble des objectifs, on évalue selon des critères (age, envies, VO2 max mais on peut en reparler) les évolutions possible et on fait en fonction pour être soutenable!
Quel est l’intérêt de presser les membres de l’équipe comme des citrons pour en faire sortir tout le jus et les changer par d’autres ensuite dès qu’ils sont à sec? Gros turnover! Perte de savoir!
Toutes les décisions qu’on prend doivent pouvoir être regardées au travers du prismes de la soutenabilité et de la responsabilité.
Et après?
Autonomie dans la gestion de son matériel, de ses formations, de ses déplacements.
Pourquoi ne pas donner à chacun 3000 € par an pour qu’il gère ses formations, son matériel et ses déplacement? Avec une carte de crédit au nom de l’entreprise. Et si les montant dépasse on peut en discuter et donner plus d’autonomie au fur et à mesure.
Chacun serait responsable de prendre du matériel compatible, qui dure, qu’on en se fait pas voler. Mais également de choisir lorsqu’il se déplace, pour quels raisons? Quelles conférences? Quelles formations?
Vous pourriez même imaginer que chaque euro économiser une année soit disponible l’année suivante. Que vous gériez vous même votre abonnement de téléphone…
Mais en respect avec les choix et besoin de chacun. Certain vont me rétorqué que les gens ne savent pas quel laptop choisir et qu’il faut leur configurer tout à l’avance… moi j’appelle ça la méthode Bledina et ça crée une zone de contrôle subtile et de dépendance entre une équipe qui à tous les pouvoir et contrôle tous les matériels, les finances et les gens qui utilisent au jour le jour ce matériel et qui selon moi sont les plus à même à savoir ce qui leur convient. Est-ce qu’on les responsabilise: Non! Est-ce qu’on crée chez eux une démarche soutenable vis-à-vis de l’environnement ou de la société: Non parce qu’ils ne profitent pas directement des économies qu’ils font et de leur bonne gestion de leur finance.
Et pour ceux qui ne savent vraiment pas, c’est l’occasion de faire de l’XP ou de l’onboarding intelligent. Ceux qui savent aident ceux qui ne savent pas. Et lui apprenne à pêcher et à être autonome, plutôt que de lui servir des petits pots tout préparer.
Souvent au nom de la sécurité, de la confidentialité, de la responsabilité de l’entreprise, on contrôle, ça nous rassure, nous managers.
Et si ceux qui devait être pousser, challenger, forcer au changement c’était surtout nous en tant que managers?
Je vous laisse réfléchir là-dessus et vous souhaite une bonne journée! Ensoleillée!